Царенко А. С. Офис управления достижением результата (delivery unit) как центр координации и фасилитации государственных реформ: международный опыт // Государственное управление. Электронный вестник (Электронный журнал). — 2019. — № 75. — С. 101–125.

​

В статье рассматривается мировой опыт совершенствования организационных институциональных механизмов управления государственными реформами в части внедрения офисов управления достижением результатов (ОУДР; англ. Delivery Unit/Implementation Unit), создаваемых при высших руководителях исполнительной ветви государственной власти. Данные структуры по сути близки офисам управления реализацией стратегии и трансформациями/изменениями в сфере бизнеса и в определённой степени являются решением из семейства практик нового государственного управления (NPM), «транслирующимся» из стран англо-саксонской системы (прежде всего Великобритании) и призванным фасилитировать преодоление стратегических разрывов, обеспечить точный перевод государственной политики в «осязаемые результаты для граждан». На основе обращения к аналитическим отчётам независимых международных исследовательских институтов и консалтинговых агентств, публикаций «кейсов» бывших руководителей и сотрудников данных структур уточнён состав задач и функций ОУДР, оценены факторы успеха при функционировании и ошибки при создании. Кроме того, на основе обращения к официальным сайтам данных структур оценена текущая практика, распространённость данных решений в зарубежных странах на региональном и муниципальном уровне. Представлен формат реализации инициативы, включающий параметры: а)ограниченное число чётких согласованных приоритетов государственного управления, достижение которых ОУДР призван поддерживать; б) административный ресурс при вхождении ОУДР в структуру высших ОИВ и обеспечении за счёт этого «прямой связи с первым лицом», при его реальной вовлечённости, что помогает оперативно решать проблемы координации и/или предлагать инициативы для повышения производительности; в) институционализированные форматы взаимодействия и продуманные системы сбора данных и отчётности, которые не являются дорогостоящими или обременительными для эксплуатации и обслуживания; в) систематические, регулярные мероприятия контроля и коммуникации относительно исполнения с ответственными министрами с включёнными техниками разрешения проблем «здесь и сейчас» при расширенном стейкхолдерском участии; г) продуманный качественный и количественный состав ОУДР. Ключевые слова Административная реформа, центр реформ, государственная реформа, новое государственное управление, государственная служба, управление изменениями, управление развитием, инновации, организационные трансформации, организационная динамика, организационные изменения, офис управления достижением результата, государственная стратегия, управление реализацией стратегии, эффективность, результативность, управление производительностью.|

​

in Russian Tsarenko, A.S. Delivery Unit as a Key Element of Change Process in Government // Public Administration. Web Journal. 2019. N 75. Pp.101-125.

​

 The article outlines the current trend of developing the institutional mechanisms of public reforms implementation. Such model as Deliverology and a toolDelivery Unit(DU) areconsidered in detail.These unitsare essentially importantfor public strategy implementation and serve to facilitate dramatic change in government. It can be seen as a remedy created for New Public Management, anew wave that uses change management and strategic management methodology, focusing on coordination, communication, problem solving and stakeholder engagement tools.The author uses data fromthe analytical reports ofinternational research organizations (U.S. Institute for Government) and consulting agencies(McKinsey, Deloitte etc.), World Bank research,“cases”and “success stories” of the UK, Malaysia etc.TheDU deployment’s keysuccess factors and typical mistakes are outlined. Current world practices (state-DUsolutions) were estimated (including regional and localarea). The framework for DU deploymentis presented, it ensures: a) a limited number of clear shared prioritiesof public reform; b) political influence and “face-to-face”communicationwith the executive leader (prime-minister, president) and her/his committed leadership, c) routine procedures and “user-friendly”systemof data collection and reporting; d) regular monitoring and communication regarding performance with responsible Ministers with included “on-the-spot (if appropriate)”problem-solving techniquesandstakeholder involvement.